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【達晨募資密碼】邵紅霞:行走在募資的路上
發布日期:2020-05-26

達晨財智合伙人、高級副總裁、董事會秘書 邵紅霞

導 讀



投資市場,談勝利太多,談失敗太少。談項目成功太多,談募資心酸太少。高光時刻,資金瘋狂涌入,入局者舉著鈔票排隊。低谷歲月,募資艱難,不少機構慘遭淘汰,黯然離場。經過募資寒冬之后,還有意想不到的疫情突襲。


幾經行業的周期起伏,邵紅霞帶領達晨的募資團隊進入了新的階段。對她而言,一直行走在募資的路上,沒有停歇,沒有終點,備足子彈是她始終堅守的底線。她說,自己的最高目標是達晨一直能募到錢,最低目標也是達晨不能缺錢。



本文共7180字,約10分鐘
作者 | 安多

“為什么項目數據前后不一致?”

“為什么投資項目表沒有標序號?難道你讓我自己數嗎?”

對方接二連三的質問,讓邵紅霞愧疚難堪、如坐針氈。就在幾小時前,邵紅霞接到了這家大牌地產LP的電話,要求她到公司廣州辦公室面談。由深圳去往廣州的路上,邵紅霞怎么也沒有想到,她即將要面對的是來自對方財務總監的一場暴風雨式的斥責。這種緊張的氣氛持續了3個多小時,一直認真恭敬傾聽、誠懇解釋道歉的邵紅霞,在回程的路上,哭了一路。

這件事發生在10年前,但對她的影響長遠且深刻。

即便到今天,每次在募資時,邵紅霞仍感到焦慮,會有些許的強迫癥,生怕哪里做錯了,哪怕是最細小的失誤。在這種壓力的持續推動下,她養成了事無巨細而且將任何事情都做到盡善盡美的習慣。這種完美主義又毫無二致地傳遞給達晨的募資團隊:細小到基金年報的一個錯別字和一個不適當的標點,都是絕對不能容忍的低級錯誤。

一個成功的基金,必定有一個成功的募資團隊。成功的基金伴隨著鮮花和掌聲,也伴隨著募資團隊的艱辛和努力。

募資是機構絕對的生命線。在達晨市場化募資的10余年時間中,上至邵紅霞,下至團隊成員,把募資工作當做一個系統工程在做,付出了艱辛的努力,毫不夸張地說,這是投資界最會“找錢”的一個團隊。

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邵紅霞和她的募資姑娘們

問人要錢是最難的,哪怕你有驕人的投資業績。“這就需要從細節入手,從大處著眼。”邵紅霞認為,募資最考驗人性。募資前,要將每一個細節放大,找到其中的問題,然后一絲不茍地進行思考、梳理和修正。

在中國股權投資行業發展的20余年時間中,出資人結構發生了翻天覆地的變化,經歷了從個人LP到機構LP再到多元化出資的出資組合。其中也伴隨著出資人對于投資機構要求的不斷提高。前文的小插曲就發生在達晨募資由個人LP向機構LP進行轉變的初期。邵紅霞個人過去20年的經歷和感觸就是中國機構募資最真實的記錄,個中五味雜陳,難以言表。

作為達晨“鐵三角”組合的一員,邵紅霞柔軟的肩上扛起了達晨募資重鼎。現在,達晨已成巨輪,正沿著資本市場拓寬的河道前行。

“達晨的20年是超出預期的。”談到達晨,邵紅霞一臉陽光。而后她又總結說,“是我們趕上了好時代”。

 

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募資第一炮

2020年初,達晨例行召開了一年一度的總結會。邵紅霞穿著一身紅色西服套裝,快步走上了講臺,就像一陣風。過去20年,邵紅霞無數次充當了各種大會小會的主持人。性格爽朗的她總能夠帶動氣氛,似乎永遠精神飽滿,永遠成竹于胸,永遠掌控有度,而最能凸顯這種控場力的舞臺,當屬她的募資工作。

“其實,臉上信心滿滿,內心時常兵荒馬亂的。”邵紅霞一臉真誠。“每逢募資季,我都會覺得緊張,生怕募不到錢。不過,每次做足準備,隨著募資工作的推進,我說得多了,越講越好,到最后,就自信放松了。”募資順利似乎是她緩解壓力的一種方式。

當下,達晨仍保持著一兩年一只基金的節奏進行募資。募資僅僅只是開始,之后和LP的合作也是多方面的。“要為每一只基金背后的LP提供更全面的增值服務。”如果基金投得好,IR團隊與有榮焉,基金出現問題,第一個需要站出來給LP解釋的還是IR團隊。

進入2020年,除了新基金的募資,達晨開始計劃引進戰略投資人。對于達晨而言,這是未來發展布局的關鍵戰略。邵紅霞作為達晨募資團隊的領頭人,自是當仁不讓,團隊開始不遺余力的走訪和拜會,尋找和推介。早些時候,在達晨開展市場化募資的初期階段,她也是這樣忙碌。三四個月的時間,全國范圍幾十場路演以及馬不停蹄的游走奔波,目的只有一個,為達晨爭取到更多的“子彈”。

歲月流沙,齒月年輪。從進入達晨工作后,邵紅霞就保持了寫工作日記的習慣。只屬于她的回憶順著幾十本日記展開。

達晨成立于2000年,達晨在發展初期的5年時間里,賬上只有來自湖南電廣的1億元啟動資金,刨去各種成本,投資在項目的金額大約在7500萬左右。而真正實現第一只市場化基金的募集,是在2008年。在此前的八年中,達晨依靠的是股東湖南電廣的支持以及親朋好友的傾囊相助。市場化募資還是一片空白。

“2005年之前,本土創投面臨著兩難的問題——既沒有市場化的錢,也沒有項目退出通道,大量存在的非流通股退出無門。”這也是達晨歷史上最艱難的時期。

2005年底,達晨仍未有項目退出,而作為大股東的湖南電廣萌生了讓達晨撤回湖南之意。危急時刻幾乎是彈盡糧絕的達晨開始自救尋求資金,幸好與湖南信托進行了合作,共發行了8只信托基金,總共規模為2億人民幣,產品在湖南財信平臺上進行發售。

“這只能算是過渡期,不算是市場化募資。”邵紅霞回憶。

2006年6月,達晨所投企業同洲電子在中小板掛牌上市,預示著深圳創投業在國內率先迎來春天。這對達晨是一個標志性的事件。一年后,《中華人民共和國合伙企業法(修訂)》靴子落地,以有限合伙方式組織的創業投資企業開始出現。在框架勾勒出雛形后,達晨內部做出了對外募資的決定。

當時,本土創投伴隨股改全流通的開啟進入了收獲期。在募資方面,2007全年新募55只基金,募集資金54.22億美元。當年3月,賽富成功募集了賽富亞洲投資基金第三期,規模達到11億美元,是當時首只募資超過10億美元并主要面向中國大陸地區的創投基金。

相比之下,達晨仍較為弱小。但憑借在2001年投資的同洲電子的退出業績,達晨在這一年完成了新基金“達晨財富”的募集,規模2億元。不過,這只基金的出資人幾乎都來自于團隊的親戚朋友。基金很快投向了幾家企業,而下一只基金迫在眉睫。好在,全流通明確后,一些財富個人開始認識到投資行業的機會,并愿意打開錢包,將自己積累的財富投資到這一行業中去。

“達晨歷史上真正第一次市場化募資是與諾亞合作的。” 2008年,金融危機席卷全球,股市持續低迷,讓新股發行一度停滯。不過,本土創投在這一年從數量和投資額上首次超越美元基金。達晨與諾亞財富也在這個時段合作成立了首只市場化募集基金“達晨創富”。

“這次合作,機緣巧合。”邵紅霞一貫的謙遜。在一次峰會的論壇上,邵紅霞與鄰座的諾亞參會嘉賓曾純交換了名片。幾天后,她與肖冰就在上海見到了殷哲和汪靜波,雙方一拍即合,很快就敲定了初步的方案。而作為見證者,歌斐合伙人曾純談及這件事也印象很深:“這是我們與本土創投機構的首次合作。”

隨后的幾個月,邵紅霞參加了30余場路演推介,最終這只原本計劃募資3億元的“創富”基金,實現了4.63億元規模的超募,覆蓋了數十位個人LP。作為主推介人,邵紅霞背后所付出的艱辛和承受的壓力是一般人想象不到的。

“每天跑不同的城市,既焦慮又興奮,睡不著覺。這是我們募資的第一炮,一定不能啞火。”

這只“創富”基金在此后共投資了18個項目,目前已有8個項目成功上市,僅尚品宅配一個項目就實現了超過基金總額3倍多的回報。“不出意外,這只基金的LP能拿到7~8倍的現金回報,這是扣除管理費和carry之后的。”

募資的首戰告捷之外,2009年達晨也終于等來了創業板的開市。一舉奪魁,讓達晨度過了募資艱難的時期。自此往后,達晨開啟了全盛時代,每一只基金幾乎都超募完成。截至目前,達晨已經累管理了23期基金,管理基金總規模超過300億元,成了當之無愧的創投巨擘。

 

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LP結構:從小C到大B

募資,是把握機構資金來源的生命線。出資人,則是這條生命河的源頭。

伴隨著時代的演進,出資人結構也發生了巨大的變化。在這一點上,邵紅霞是親歷者和見證者。“我們最開始的投資人都是高凈值的個人,他們是中國改革開放的受益者,是中國第一批積累了巨大財富的優秀群體,他們中多數人是從事制造、貿易、房地產、二級市場投資的。”

“對于個人LP,業績回報是他們考量的核心,其他方面則顯得個性化或者更為隨意。” 2010年,為了籌備一只新基金的募資,邵紅霞到上海進行路演。場下,一位陳姓投資人提出了不少刁鉆的問題。但在簽約時,他卻是出資額度最高之一。

“他告訴我,路演結束,從上海回寧波的路上,他發生了車禍,在醫院躺了2個月,在病床上決定,一定要重倉投資達晨,否極泰來嘛,他說。”邵紅霞笑著說,“個人LP的投資決策會被各種主觀情緒或思維模式左右,這些是我們無法掌控的。”

這不是個別情況。有一次,在募資簽約時,一位廣東的個人LP自己攜帶的簽約鋼筆莫名其妙地漏墨水了。“當時他的臉色都變了。廣東人有很多自己的習慣和講究,可能他覺得這不是個好兆頭,雖然順利簽字了,但是他的擔憂我也能感受到。”

這些事件時有發生,最主要的原因是,在創投基金募資的早期,行業發展風靡云蒸,但投資機構以及出資人都仍然是摸著石頭過河。隨著行業發展的漸次深入,個人LP出資份額開始下降。取而代之的是機構出資人和政府引導基金,LP市場迎來了多元化發展格局。

一項數據顯示,2012年,市場上僅有312家上市公司參與的產業基金,參與私募股權投資的政府引導基金也只有207只,銀行和保險機構僅有100多家。到了2017年上半年,這些數據激增,投資產業基金的上市公司達到1200家,政府引導基金更是到了1700多家,金額是萬億級別。

對達晨而言,募資結構的變化也是按著這條脈絡前行,從最初通過諾亞觸達了大量小C端出資人,至2013年,引入政府引導基金和產業基金。2018年開始,達晨募資全面大B機構化。

10年踟躕,達晨募資的狀況已經和往昔不可同日而語。

2019年,達晨完成“達晨創通”基金的募資,規模為50.46億元人民幣。這只基金中,個人投資者占比不足5%,機構投資者占比超過了95%。“其實可以100%機構化,不過這些個人LP已合作多年了,他們完全是專業機構的思維,更接近于家族財富辦公室或是代表產業集團出資,在出資門檻、專業度、信任度方面都與我們比較契合。”邵紅霞解釋。

“在這種結構性變化下,出資人的訴求也在轉移和變化。最直接的表現,是對GP專業化升級的硬要求。”

個人為主要出資人時期,LP向邵紅霞提問最多的是“什么時候能分錢”“最終能賺多少倍”。而現在,機構投資人更加具象的要求GP,從前期的調研到投后的定期匯報,事無巨細的關注GP在募投管退每一個環節是否足夠完善。

船行中流水更急,個人LP紛紛上岸,而新搭載的乘客變得更加專業。邵紅霞介紹,目前,達晨的出資人主要以三類為主,其一是金融資本,如銀行、保險;其二是產業資本,如上市公司等;其三是母基金,包括政府引導基金、市場化母基金等。

以“達晨創通”基金為例,這只基金LP構成包括來自工商銀行、招商銀行、招商局資本等金融機構的資金;而在政府引導金方面,引進了深圳市政府引導基金,深圳福田區政府引導基金、鯤鵬資本等;產業集團方面,有首鋼基金、云能基金、電廣傳媒、世紀金源、安徽建安集團、滿京華集團等;而在市場化母基金方面,有歌斐母基金、清科母基金等。

“我們希望LP能夠多元化,在每只基金中體現出多個類型的LP。”邵紅霞直言,“在不同類型的LP中建立并保持達晨的records,多元化的LP讓我們的募資保持安全穩定。正所謂東邊不亮西邊亮,一個品類的LP出資降低,我們還能夠通過另外一類進行補充。”

無論是個人LP還是更加多元化的機構出資人,每一只基金募資的開始,都是邵紅霞最焦慮的時候。她似乎總在不安中,然而,這種不安全可能是推動達晨尋找更高安全邊際的持續動力。為了尋找“安全感”,就要付出更大的努力。

“有時候,我確實覺得自己有點‘斯坦福狂鴨癥’,水面上從容淡定,水面下瘋狂撥動。我是私底下會下狠功夫的人。每一個關鍵事件或重要時刻,我都會憋足勁,和自己死磕,絕對不允許自己掉鏈子的。” “努力是一個被濫用的詞。”訪談中,邵紅霞不止一次地強調:“成不成事,取決于How hard you try?”

你到底多努力?

 

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找到壓艙石

2007年夏天,劉晝、肖冰和邵紅霞在杭州出差期間遇到一位合作伙伴。他表示自己有很多個人LP資源,希望達晨能夠為他們準備一場路演。

“當時,我們三個人跑到西湖邊一家特別破舊的賓館里路演,來了十多個人。我們講了一上午,把VC行業的現在和未來,達晨的策略、背景和雄心全都聲情并茂地講了一遍,之后大家就散了。然后就再也沒有下文了,一個LP也沒有聯系我們。”

邵紅霞提起這件事笑著說:“最搞笑的是,我們三個回來以后,誰也沒有再提過這件事。就好像沒有發生過一樣,可能都覺得臉上沒光很不好意思吧。”

有過不堪回首,才促使了自省與成長。

“我一直認為,基金管理行業的商業模式太脆弱了,拿別人的錢賺錢,一旦別人不給你錢,就完了。別人憑什么給你錢?錢,表面上是冷冰冰的數字,但是背后是沉甸甸的有溫度的信任,這太珍貴了,我們不敢失敗。”不敢失敗,讓達晨團隊一直保持敬畏,不斷自省,試圖找到更多“安全感”。

為了適應出資人結構的迭代,從2016年開始,達晨募資團隊開始進行體系化的升級。

在資金端,募資團隊將LP分為不同類別,并由專人負責管理。比如,金融類LP對合規方面有更嚴格的標準,產業類LP有產業覆蓋、直投跟投的需求,政府引導基金則對當地的反投比例上有硬性規定。

而在管理維度上,每三四只基金就會有一名專員管理。此外,一些戰略LP也會有服務專員,在挖掘資源、增值賦能方面進行提升。不僅如此,在達晨強調專業化的大背景下,募資團隊也根據行業進行細化分工,從而更及時地抓住LP對于不同行業的差異化需求。

在達晨所有在管基金中,2011年募集的那只基金是一個比較特殊的存在。

2010年底,達晨開始籌劃新一期基金的募集。彼時,創業板開板,讓大量的熱錢涌入市場。2011年春節一過,邵紅霞和團隊開始在全國進行募資,每天至少一場,和大量的LP見面交流。2個多月跑下來,意向出資金額一度高達60多億元,最終,達晨出于謹慎,將基金規模壓縮為35億元,是當時市場上最大的一只創投基金。

一二級市場形勢瞬息萬變,讓這只基金命運多舛。“這是我們面對LP時壓力最大的一只基金。”

2012年開始,資本市場經歷了長達15個月的IPO暫停期,在2015年開啟不久后,又短暫的關閉了入口。資本市場異動,加之行業快速發展產生的泡沫,達晨也進入了投資迷茫期。盤根錯節之下,這只基金的成績并沒有達到內部預期。

“IPO停頓,退出延遲。六七年不回了本,LP焦慮著急。好的項目還需要時間耐心等待,不好的項目問題已經暴露。每次面對LP,真是要咬著牙。”這只基金從2017年開始單獨進行匯報。“這幾年,我們對這只基金給予了更多關注。通過強有力的投后管理,提升回報。”也正因為這只基金帶來的警示,加速達晨決定走專業化的路徑。

此后,達晨將股權管理部門單獨拆分出來,負責項目的管理服務和退出。除了把握好LP的預期,IR團隊也倒逼公司管理的升級,以便于項目的良性干預,更及時的退出、減持,放大效益、及時止損。

在一級市場里,即便是風光無限、長戟高門的資本大佬,基金業績不好,也會被指著鼻子指責。唯成績論、唯回報論,是獲取LP信任、持續募資的唯一方法論。

2020年,達晨開始了新一輪基金的募資籌劃。

“大錢在哪?達晨的LP在哪?”是邵紅霞對IR團隊提出的第一個問題。“每次募資前,都會對自己進行靈魂拷問。Why now?Why you?”年初,IR團隊對達晨每一條業務線的合伙人進行了2個小時的訪談,主要內容圍繞細分行業的投資邏輯和機會展開。為的是能在第一時間,給LP一個投資達晨的理由。

在創投基金發展的20余年時間中,募資的流程已經逐漸清晰起來。市場上大型的機構投資人也建立了自己的數據庫。差異化可能是吸引他們最關鍵的秘籍。一次會面2個小時,要輸出觀點,也要彰顯優勢。“方法論大家都差不多,但管理人的成績和結果卻迥然不同,這就是人的差異化。達晨是一群靠譜的人!”談及達晨伙伴,邵紅霞滿眼自豪。

現在,募資方面達晨已經自成體系。首先是梳理存量LP,其次找到增量。“存量LP是我們的壓艙石,一般而言,會有四五成的LP持續加注我們下一期基金。確定了承重墻,我心里的石頭就放下一半。”邵紅霞介紹,“現階段的增量上,中小保險、產業資本和中小房地產公司,是我們今年計劃新增的部分。”

邵紅霞透露,新一輪基金將在今年年底或明年年初敲定。

回顧總是懷舊,但新的篇章已經啟程。對邵紅霞,回顧是達晨20年的青春紀念,也是下一個20年的新起點。面對不確定的未來,一定不會是一帆風順。“達晨這20年,遇到任何困難,我們都是直面迎接的。我會把每一個困難當成階梯邁上去,克服一個個困難,讓自己和組織一起成長。達晨就是這樣一路走過來的。”

“對達晨,我最大的愿望就是我們永遠可以募到錢。”她補了一句。

 

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尾聲

經濟學家周金濤曾經說過一句在業內很知名的話:“人生發財靠康波。”每一個康波又嵌套著幾個庫茲涅茨周期和幾個朱格拉周期。康波的長度是一個甲子。對于一個人的一生來講,其出生在康波的那個時點,就注定了人一生的經濟軌跡。

對邵紅霞如此,對達晨亦然。

將康波理論套用在兩者身上,某種意義上看,達晨順應時代而生,再借助資本市場的興盛而起。而邵紅霞,也因此種機緣,站在了市場的最前端,成為機構中最會“找錢”的人。談起20年風雨和成績,邵紅霞也總是感嘆:“我們趕上了一個好時代”。

然而,一個人、一家機構能遇到幾個康波,又能抓住幾個康波?

不容忽視的是,康波的本質表現是價格的波動,在波動中保持平穩,不僅要在浪頭上不貪婪,還要在水面下保持冷靜。歸根結底,財富的根本來源于資產價格的投資或投機,始終走在募資市場中的邵紅霞,長期不變的堅守、始終不渝的熱愛,可能是對她走過的這20年最好的注腳。

而又如何理解邵紅霞?有合作伙伴將邵紅霞形容為“不老妖精”,事實上,她就像是《在路上》中描述的那些最真實的人,她熱愛生活,擅長表達,愿意傾聽,不露鋒芒,希望擁有一切,且從不疲倦。

她不講那些平凡的東西,而是像奇妙的黃色羅馬焰火筒那樣不停的噴發火球、火花,讓人目炫驚嘆。

達晨成立于2000年4月19日,總部位于深圳,是我國第一批按市場化運作設立的本土創投機構。自成立以來,達晨伴隨著中國經濟的快速增長和多層次資本市場的不斷完善,在社會各界的關心和支持下,聚焦于信息技術、智能制造和節能環保、醫療健康、大消費和企業服務、文化傳媒、軍工等領域 … [ +更多 ]
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